业内人士分析，对日本全家便利店来说，在行业下行以及疫情影响的关键节点上被收购，不仅可以利用伊藤忠的全球贸易网络提高供应链效率，也能快速进入广阔的海外市场，转变现有发展局面，而凭借伊藤忠旗下其他企业的技术实力，更是能拓展在传统零售范畴外的经营活动，进一步扩大商业化空间。

巨头尚且在寻求出路，当下，日本整个便利店行业在本土的发展也并非如我们想象中的那么顺风顺水。

01.

便利店大国陨落？

世界上首家便利店诞生于美国，但自这一业态于1974年进入日本后，也显露出了极强的“繁衍能力”，80至90年代间更是疯狂扩张，不仅奠定了颇具本土特色的便利店文化，也使日本摇身一变成为“便利店大国”的代名词。

然而成为便利店大国后并不代表能高枕无忧。从目前来看，日本便利店行业已趋于饱和且呈“三分天下”之势，遭遇发展天花板，同时门店顾客持续下降也让日常经营面临着前所未有的压力。

资料显示，日本全国拥有近6万家便利店，在37.8万平方公里的土地上，这样的密集度相当之高。在此背景下，虽然一些品牌还在争相拓店，但从整体来看，近五年内门店新增速度已明显放缓，2019年底全国门店数量更是较前一年减少0.2%，自2005年有可比数据以来首次出现下降。全家母公司社长高柳浩二也直言道：“行业发展已逼近临界点。”

而伴随便利店行业步入高度成熟阶段，市场格局也越发稳定。2011年起，市场领军企业——7-11便在大举开设新店，第二和第三大玩家——全家和罗森则通过收购不断巩固市场。截至2019年，这三大巨头已然占据了日本90%的便利店行业份额，未来增长极为有限，中小型企业更是在“夹缝求生”。

其中，便利店“老大哥”7-11盈利能力遥遥领先，单店日均销售额高达656000日元（人民币约4.31万元），罗森、全家紧随其后，分别为535000日元（人民币约3.52万元）、532000日元（人民币约3.50万元），无疑让中小型便利店饱受收入、利润层面的诸多压力。而从整体来看，过去几年内虽然便利店人均消费额有所增加，但顾客人数整体呈下降趋势，即使巨头也不能幸免。

与此同时，日本便利店曾引以为傲的业态也难以为继，24小时营业模式负面消息不断。

可以说，日本各便利店试行短时营业的举措早已不是“新”闻，近年来这种趋势不仅没有弱化，反而成为“变革”的一大主旋律：2019年11月，7-11停止了部分门店的24小时营业制，预计2020年夏天扩大至500家；全家则从2019年6月启动了短时营业试验；罗森发布新规，允许店主缩短营业时间，截至2020年2月已有176家门店参与调整……

那么问题来了：为何巨头一致放弃夜间营业？背后有着哪些无奈？

• 首先，劳动力短缺使得行业不得不“退而求其次”。

日本国家卫生部曾在2019年底宣布，当年出生的婴儿数量预计下降5.9%至86.4万人，据《朝日新闻》报道，这是自1899年政府开始跟踪数据后首次降至90万以下；同时，《2019年世界人口展望》修订版预测，2050年日本65岁及以上的人口比例将从目前的28％增至38％，为世界之最。

在少子化与老龄化的双重夹击下，日本劳动力短缺日益加剧。卫生劳动福利部在2020年1月宣布，“产品销售职业”的活跃职位空缺和申请人（即每位求职者可获得的职位数量）的比率为2.53倍，高于所有职业的平均1.44倍，预计2030年直接与批发零售业相关的劳动力短缺将达到60万。在这样的大环境下，门店再难支撑起极度依赖人力的24小时营业。

• 再者，劳动生产力低下让门店愈发短于人手。

日本服务业一向以注重细节著称，便利店员工更是常常面带微笑，礼貌应对顾客提出的各类需求。不难理解，这种于服务质量层面的高标准在一定程度上降低了同时招待多位顾客的效率，门店不得不通过增加人手予以缓解。

而工作量大、工作种类繁多的情况也使得店员分身乏术。调查显示，员工对便利店工作的最大不满之处便在于数量与种类，占比高达43.0%。换言之，在我们眼中的极致服务，往往建立在员工极度付出的基础之上，除了商品陈列、过期商品处理、打扫地面、清洁机器等日常工作外，还需不断学习新的服务技能，从而全方位保障顾客的购物体验。

• 值得一提的是，每年都在上涨的时薪，也让经营者们有些招架不住。

2015年1月，日本市区的销售、服务岗时薪为939日元（人民币约为61.38元），2019年12月升至1072日元（人民币约为70.08元），年均增长率为3.4%，整体涨势明显。也无怪乎在权衡人力成本与经营利润后，不少门店开始接受短时营业的建议。

诸多挑战之下，日本便利店放慢步调似乎也是必然。

02.

后来者同样进退两难？

野村综合研究所的仓林表示：“日本发生的事情最终将会发生在亚洲其他地方，而这只是时间问题。”

结合行业生命周期理论来看，各阶段的发展规律往往具有普适性。因此反观中国——这一便利店行业的后来者，也难免经历日本所经历过的进攻、防守两大难题。

从目前的渗透率来看，国内便利店行业总体潜力较大，但在进攻时却略显乏力。

• 一方面，一二线城市已然开始面临类似日本的饱和问题，增长空间有限。

前瞻产业研究院测算，2019年我国便利店行业市场渗透率达到10407人/店，而日本为2208人/店。相比之下，前者的渗透率几乎只有后者的五分之一，前途看似一片光明。

行业数据仿佛也佐证了这一趋势。2018年末，中国便利店门店数增长15.1%至12.2万家，2019年预计增长10.3%达13.5万家。

然而对比这组数据，就会发现暗藏的“玄机”。从2018年的15.1%到2019年的10.3%，行业增速有所放缓，尤其结合地域发展不平衡的情况来看，一二线城市规模率先触顶。据CCFA发布的《2019中国城市便利店发展指数》显示，上海、广州、深圳等地便利店市场已趋于饱和，不仅面临着开店成本与日俱增的挑战，门店资源的稀缺性也在持续挤压行业发展空间，开店难度不断增加。

• 另一方面，较低的市场集中度意味着竞争激烈，一定程度上抑制了利润率的提升。

数据显示，2018年中国便利店品牌已超260个，市场极为分散，行业CR3（业务规模前三名所占的市场份额）仅为51.2%，CR5（业务规模前五名所占的市场份额）仅为58.2%；2019年进一步下滑，CR3约为48.6%，CR5约为56.3%。这与前文提到的“三大巨头占据日本90%市场份额”的情况，可以说是相去甚远。

这不仅使得各便利店品牌难以打造忠诚度，所产生的激烈竞争也不利于利润率的提升。截止2018年，国内73%的便利店毛利率超过20%，30%的毛利率超过30%，日本便利店毛利率则稳定超过30%；同时，国内大部分店面净利润水平在2%以下，对比全家4.61%、罗森2.75%的成绩显得相形见绌。

相较日本，国内便利店虽不面临缩短营业时长的焦虑，但近年来同样陷入了用工难的泥沼。

在经营者眼中，人力成本高企是绕不开的话题。根据毕马威联合CCFA发布的《2019中国便利店发展报告》显示，便利店年均费用中60%的支出为职工薪酬，34%为房租，两项合计年均支出高达238万元，“请不起员工”使得不少店长选择亲自出马、参与日常经营。而作为服务类职业，便利店员工本身流动性就大，更是加剧了门店在招聘、培训、管理多个维度的投入。

尤其年初的一场疫情也造成了劳动力的阶段性短缺，成本再度上涨。在一些采访报道中，南昌乐豆家、福建见福便利等区域便利店经营者表示，年后员工到岗率在5到7成左右；即使地处内蒙、受疫情影响相对较小的安达便利，也有20%的员工未及时到岗。而为了鼓励大家复工，不少便利店为员工提供了交通补贴、饭补以及相应的薪资激励政策，再加上购买口罩、消毒水等防护物资，人力成本同比上涨了30%-50%。

由此看来，国内便利店进不可攻、退不可守，前景不太明朗。

03.

巨头的自救，便利店的未来

便利店行业是促进经济发展的一支重要力量，在发达国家，其销售额通常占据社会消费品零售总额的5%~6%，日本更是高达7%以上。因此虽“路漫漫其修远兮”，各便利店玩家也将加大投入、上下求索。

不难理解，缩短营业时间只是现阶段的自保战术，日本便利店行业的领跑者们依托技术创新逐渐找到了回归24小时营业的“康庄大道”。

后疫情时代，自助结算模式正当红，消费者们得以享受“无接触服务”下的安心，经营者们也由此嗅到了解放劳动力的信号。预计到2025年，7-11、全家等日本最重要的五家便利店将在国内所有门店设立自助收银台，打造一道新的风景线。

前不久罗森于上海万象城落地的新店，则是在自助结算的基础上强化了无人值守的概念。据了解，该门店采取8小时无人制，即20:00至次日7:00间从有人改为无人，在沿用手机扫码购、自助收银机外，通过增加扫码入店、监控防损等设施，探索以自动化系统拓展夜间增量业绩的可行性。

如果说以上变革都围绕“解放劳动力”出发，那么还有些解决方案则在思考如何兼顾消费者体验，简化被“强加”于顾客身上的收银操作。今年年初，日本跨国信息技术公司NEC在总部开启了一项无人店试验，员工可通过人脸识别认证进店，挑选完商品直接走出门店就能自动结算，费用会在员工卡中自行扣除，由此帮助员工在上下班高峰期或是在工作间隙等忙碌时段快速选购急需商品。

而为了满足更多场景、更多人群对极简购物的追求，日本最大的信息系统集成商——NTT Data反向引进中国的无人店技术，借助黄金城集团科技的计算机视觉、多传感融合、深度学习等打造一种“即拿即走、无感支付”的全新购物体验。消费者打开APP扫码进店，挑选完商品后直接出店，无需再次刷码，而即刻于手机端收到订单的方式也符合了当下的环保理念。NTT Data IT服务支援事业总部的内山尚幸先生也表示:“这样的模式，对店铺来说能够提高业务效率，对消费者来说不需排队等候收银，极大提高了购物的便利性。”

除了结账环节，其他零售链路同样存在升级空间，门店可以借助数智化解决方案突破经营瓶颈，进一步达到降本增效的目的。

以食物浪费为例，便利店因每日都要检查并处理过期商品，而被认定为大量食物浪费的主要场景之一。罗森便曾于2017年丢弃了近10％的饭团和便当，食物垃圾累积约44000吨，数量相当惊人。为了缓解这一现象，便利店的传统做法是每天在日间营业结束前打折出售临期商品，通过吸引精打细算的消费者，减轻门店管理剩余餐食的负担。

而当数智化时代来临，便利店能否不向临期商品“妥协”，在减少浪费的同时保证经营利润？这未必不可行。借助对各商品历史销量的大数据分析，门店有望合理预测未来的销量并订货，在满足日常销售的基础上尽可能减少库存积压，从源头降低临期商品带来的管理压力。

此外，便利店实力即是商品实力，因而在选品、商品配置等环节也带来了一系列的挑战。“模范生”7-11可以说是借助品类优势提高坪效的一把好手，快餐速食是其销售额和毛利的最大组成部分，分别为42.9%、46.6%；全家也拥有自己的“食品研发中心”，利用鲜食打造了强烈的品牌特色。相较而言，本土便利店这些“后进生”主要商品仍为加工类食品，45%的门店中生鲜、鲜食销售占比甚至不足20%，商品维度还有较大改进空间。

也许不少经营者会通过模仿寻求突破，然而“甲之砒霜，乙之蜜糖”，模仿不仅存在着是否适用的问题，也缺乏一定的独创性。据悉，除了上文提到的NTT Data与黄金城集团合作，当下也有一些便利店通过引入数智化解决方案赋能商品管理升级，尤其此次疫情的影响，更是让线下门店深切体会到了数字化技术带来的提效能力以及在某种程度上抵抗风险的能力，进一步加速了线上线下融合的趋势。

04.

结 语

“便利店行业还有创新空间，可以在进货到结账等一系列流程中融入更多人工智能技术的应用。”正如Seven & I控股公司发言人清水胜彦所言，当下的行业“倒退”只是假象，在某种意义上来说，背后的本质或许在于现有经营方式与时代发展的不匹配。不难预见，随着技术维度的陆续补足，24小时营业将全面回归，让便利店的便利度不再受到质疑，而线下零售也有望获得类似电商的数智化能力，再次抬高行业天花板。